華為奮斗密碼

發表時間:2019/8/15   來源:   作者:
[導讀] 華為公司什么都不會剩下,就剩下管理。—任正非(華為創始人、總裁)。《華為基本法》的應用指南,《以奮斗者為本》的擴展延伸!華為授權的一手圖片與視頻資料,揭示真實可學的華為核心法則!
編輯推薦
華為公司什么都不會剩下,就剩下管理。—任正非(華為創始人、總裁)
《華為基本法》的應用指南,《以奮斗者為本》的擴展延伸!華為授權的一手圖片與視頻資料,揭示真實可學的華為核心法則!
比起告訴你華為怎么成功的,這本書更重要的是教你如何成功。
l 作者七年潛心研究華為,深度研習并實踐任正非的商業思想和華為管理方法。
l 這是一套凝結了華為管理精髓的方法論!結構完整、邏輯清晰到可直接復制學習!
l 這些方法論應用到了諸多企業的管理實踐中,讓很多企業受益匪淺。
l 這是一本可以觀看的書!書中大量的視頻展現真實的華為,不看偏,也不被帶偏,真實展現華為內部管理全貌!
華為不可復制,但可以學習!
彭劍鋒 中國人民大學教授
陳春花,北京大學王寬誠講席教授
楊國安,中歐國際工商學院管理學教授
孫黎,馬薩諸塞大學洛厄爾分校副教授
崔維星,德邦快遞創始人、董事長
聯袂推薦!

內容簡介
從價值、要素、體系三個方面, 深度解析華為人力資源管理的核心法則
本書上篇“價值管理”,圍繞價值創造、價值評價、價值分配這三個層面,剖析企業管理所要解決的三個核心問題:如何全力地創造價值;如何科學地評價價值;如何合理地分配價值。
本書中篇“要素管理”,闡釋與價值創造*密切的三個要素“組織、干部、人才”,以及華為管理中不可或缺的要素“文化”。作者結合華為的管理實踐,深度分析“組織、干部、人才、文化”在價值創造、價值評價、價值分配中扮演什么角色,以及它們背后的相互支撐作用。
本書下篇“體系管理”,重點介紹HRBP(業務伙伴)、HRCOE(領域專家)、HRSSC(人事共享服務中心)人力資源的三支柱如何在華為有效地發揮作用。
作者簡介
楊愛國
網名咔嚓院長,藍血研究院(Blue Blood Lab)創始人,華為管理研究專家。曾任職于中國中鐵、中國電子科技集團、香港恒和創投及多家上市企業。其咔嚓院長創辦的微信自媒公眾號:藍血研究(lanxueyanjiu),在中國企業管理研究領域已具有較大的影響力。



目錄
序言
上篇 價值管理
第一章 價值創造 ┊3
第一節 戰略與客戶價值 ┊6
一、沒有正確的假設,就沒有正確的方向6
二、基于思想假設的《華為基本法》11
三、戰略是基于客戶價值創造16
第二節 價值客戶的戰略解碼 ┊31
一、誰是你的價值客戶32
二、幫助客戶成功才能持續發展41
三、發展客戶能力重于拉近關系42
四、馬來西亞電信案例:客戶不是獵物46
第三節 關鍵任務與價值管理 ┊49
一、“瀑布式”與“噴泉式”的目標管理50
二、目標是為客戶創造價值54
三、用關鍵事件做驅動58
四、將規則轉化為業務行動63
五、全營一桿槍打下飛機64
第二章 價值評價 ┊69
第一節 價值評價的導向 ┊69
一、以責任結果為導向70
二、以商業價值為導向72
第二節 價值評價的標準 ┊73
一、多打糧食永遠沒有止境74
二、增加土地肥力77
第三節 價值評價的方法 ┊78
一、價值與績效79
二、述職與評價82
三、過程管理87
第四節 價值評價的誤區 ┊89
一、KPI指標庫89
二、360度評估91
三、員工滿意度92
第五節 華為案例:絕對考核 ┊94
第三章 價值分配 ┊96
第一節 分配的目的是導向沖鋒 ┊97
一、不讓雷鋒吃虧,向奮斗者傾斜97
二、力出一孔,利出一孔99
三、勞動和資本的分配關系102
四、警惕高工資、高福利的威脅104
第二節 基于貢獻的價值分配形式 ┊106
一、薪酬與獎金107
二、機會與晉升113
三、虛擬股與TUP122
四、健康安全與退休計劃129
五、華為案例:獲取分享制132
第三節 非物質激勵 ┊134
第四節 負向激勵 ┊138
中篇 要素管理
第四章 熵增和耗散結構 ┊144
第五章 組織:精兵作戰 ┊167
第一節 矩陣式組織 ┊168
一、客戶與戰略決定組織171
二、大平臺支撐精兵作戰172
三、擰麻花式的進化174
第二節 流程化組織 ┊175
第三節 項目型組織 ┊180
第四節 鐵三角組織 ┊185
第五節 賦能型組織 ┊188
一、忠誠通過賦能產生價值189
二、訓戰結合和循環賦能191
三、華為大學和戰略預備隊192
第六節 打破組織邊界 ┊196
第六章 干部:燒不死的鳥 ┊198
第一節 開放、妥協、灰度 ┊198
一、傳承價值觀,知恩畏罪199
二、黑暗中發出微光,帶領隊伍走向勝利200
三、不斷改進端到端的業務流程201
四、團結一切可以團結的力量202
五、恰當把握開放、妥協、灰度205
第二節 將軍是打出來的 ┊206
一、選拔標準:干部四力206
二、選拔程序:“三權分立”209
三、考核機制:行為評價210
四、干部演化:主官主管212
第三節 燒不死的鳥是鳳凰 ┊214
一、猛將必發于卒伍,宰相必取于州郡215
二、干部循環流動216
三、干部淘汰率10%218
四、監管是對干部最大的愛護220
第四節 惰怠是最有害的腐敗 ┊221
一、惶者生存221
二、作風八條223
三、惰怠十八條225
第七章 人才:奮斗者 ┊230
第一節 普通勞動者和奮斗者 ┊231
第二節 蓬生麻中,不扶自直 ┊234
第三節 人力資本大于財務資本 ┊236
第四節 最佳時間、最佳角色、最佳貢獻 ┊237
第五節 不完美的英雄也是英雄 ┊239
第八章 文化:云雨溝 ┊241
第一節 以客戶為中心 ┊243
一、戰略以客戶為中心244
二、產品和服務以客戶為中心246
三、組織和流程以客戶為中心247
四、文化以客戶為中心247
第二節 以奮斗者為本 ┊249
一、勝則舉杯相慶,敗則拼死相救250
二、不讓雷鋒吃虧252
三、思想上艱苦奮斗253
第三節 長期堅持艱苦奮斗 ┊255
第四節 自我批判 ┊259
一、自我批判是一種糾偏機制259
二、自我批判是一種能力261
三、從思想批判走向組織批判261
下篇 體系管理
第九章 HRBP:業務伙伴 ┊272
第一節 業務轉身HRBP ┊273
第二節 HRBP角色定位 ┊275
第三節 HRBP角色履行 ┊278
第四節 HRBP賦能 ┊280
第十章 HRCOE:領域專家 ┊284
第一節 人力資源規劃 ┊286
第二節 人才供應與配置 ┊290
一、外部人才招聘290
二、內部人才調配293
三、組織規模控制296
四、新員工導入298
第三節 任職資格與能力管理 ┊301
一、任職資格的等級及標準303
二、任職資格的推行和應用310
三、任職資格的挑戰與變革315
第四節 績效管理 ┊316
一、從客戶價值到組織績效318
二、從組織績效到個人績效320
三、績效評估與校準323
四、績效面談與輔導326
第五節 薪酬與福利 ┊328
一、薪酬等級328
二、分灶吃飯329
三、調整機制331
第六節 培訓與人才發展 ┊331
一、兩大基因與收費模式333
二、培養制轉為選拔制335
三、最優秀的人才培養更優秀的人336
四、從士兵到將軍337
第十一章 HRSSC:共享中心 ┊340
一、HRSSC發展現狀340
二、HRSSC的角色與使命342
三、華為實踐344
后記 ┊346

前言/序言
本書的目的是,透過對華為“以奮斗者為本”的細微解讀,讓人們學習華為更容易!
也許和大多數人一樣,筆者最早關注華為,是因為華為創始人、CEO任正非寫的那篇《華為的冬天》。一個年銷售額220億元人民幣(2000年),利潤近30億元,且位居全國電子百強首位的企業,居然對外毫無掩飾地大談危機和失敗:“華為的危機,以及萎縮、破產是一定會到來的!”從來沒見過哪個企業的創始人說自己的企業會破產、會倒閉,實在令人匪夷所思,同時讓人感覺這個企業有點非同尋常。
由于所處行業的關系及自身管理企業的需要,筆者于2012年著手對華為進行系統的梳理和解讀,并于2015年3月正式創立了微信公眾號——藍血研究。隨著時間的推移,筆者對任正非的商業思想和華為的管理方法有了一些認識,開始不成系統地應用到企業管理的實踐當中,并不斷輸送給其他一些中小企業,而且不同程度地收獲了一些效果。
從任正非的人生閱歷和創業經歷來看,創業后,其最大的目標是養家糊口,并不像我們現在所看到的那么高大上。
任正非曾經與索尼CEO吉田憲一郎見面,吉田社長問了任正非一個問題:“聽說您是在44歲創業,是否當初就定好目標,華為一定要成為全球第一的廠家?”任正非回答說:“沒有。40多歲創業是因為人生換了一次軌道,中國大裁軍,整建制把我們部隊裁掉,然后我們就要走向市場經濟。從人生的高位跌到谷底,我自己要生存,還要養活父母、老婆、孩子,找不到地方用我,我也不甘心,就只有走向創業。創業時我沒錢,我們夫妻總共領了3000元人民幣轉業費,但是注冊一個公司需要2萬元,就需要去集資。所以,成立公司時我一分錢都沒有了,初創時,我自己的工資是每月500元人民幣,需要養活全家人。我早期的目標,是要生存下來。當時我們并不了解這個世界,也不懂得通信這個產業。所以,從小就想做偉大領袖,一創業就想做世界第一,這不符合實際。人一成功后,容易被媒體包裝得很偉大。它們(媒體)沒看到我們鼠竄的樣子。”
養活全家人,相信任何一個企業的起點都不會比這個目標更低,因此筆者認為學習華為并不是一件難于上青天的事。
任正非管理華為有一個非常大的特點,即寫文章表達他的思想認識和管理方法,因為任正非認為文字的穿透力會更強一些。可以說,學習華為有一個很重要的前提是透過任正非的文字來把握企業的內在邏輯和管理本質。
筆者認為,任正非的核心管理思想對我們的借鑒意義,很重要的一點就是,任正非從戰略、組織、市場、文化、人才、盈利等角度界定了管理范圍,從而使華為能守住邊界,并形成定力。
一、“沒有正確的假設,就沒有正確的方向;沒有正確的方向,就沒有正確的思想;沒有正確的思想,就沒有正確的理論;沒有正確的理論,就不會有正確的戰略。”
基于信息社會對數據流量有持續需求的假設,萬物感知、萬物互聯、萬物智能,華為由此判斷數據流量的管道會變得“像太平洋一樣粗”。華為從而構建了聚焦于通信產業“云、管、端”的發展戰略。
這是華為確立的戰略邊界。
二、以客戶為中心。華為始終如一地關注客戶需求的滿足和客戶價值的創造。任正非說,天底下唯一給華為錢的,只有客戶。客戶是企業生存的唯一理由!既然決定企業生死存亡的是客戶,提供企業生存價值的是客戶,企業就必須為客戶服務。任正非認為,很多互聯網企業燒錢的最終目的不是為客戶服務,而是想把競爭對手燒死以后,形成壟斷賺客戶大錢。
這是華為確立的市場和客戶邊界。
三、建立無生命的管理系統,以規則的確定來對付結果的不確定。華為各個階段的管理變革過程就是逐步對個人權力威望的消滅過程,通過規則的確立消除對少數人影響力的依靠,通過IPD、LTC、ISC、IFS等流程體系的端到端打通,實現流程和組織的簡化、協同與配合。
這是華為確立的組織和流程邊界。
四、引入熱力學第二定律“熵”的概念,將(怠惰)惰怠定義為一種最廣泛、最有害的腐敗。華為因此列舉了“安于現狀、明哲保身、唯上、推卸責任、發現問題不找根因、只顧部門局部利益沒有整體利益、不敢淘汰落后員工、不敢拉開分配差距”等18種惰怠行為。
這是華為確立的文化邊界。
五、將人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非說:“人才是企業的財富,技術是企業的財富,市場資源是企業的財富……而最大的財富是對人的能力的管理,這才是真正的財富。”
這是華為確立的人才邊界。
六、不以利潤最大化為目標,年度利潤水平保持在7%~8%。華為不是說有錢不賺,而是將賺來的錢持續投入技術和產品研發,不斷構建核心競爭力。華為規定每年的研發投入必須維持在銷售收入的10%以上。利潤相當于人的脂肪,只有通過運動不斷耗散,才能轉化為強勁的肌肉。
這是華為確立的盈利邊界。
為什么華為出臺的第一部管理綱要是人力資源管理綱要?一個企業,必然是以業務為導向,而人力資源是實現業務目標的核心抓手。華為的成功在很大程度上是人力資源管理的成功,因此我們學習華為的管理,必須首先要關注人力資源管理。而華為人力資源管理的核心又在于“以奮斗者為本”,在于對華為價值創造與價值分配的理解和應用。
企業管理所要解決的三個核心問題是:如何全力創造價值;如何科學地評價價值;如何合理地分配價值。本書上篇“價值管理”,就是圍繞價值創造、價值評價、價值分配這三個層面一一展開。
企業價值的創造,有些人認為是為股東創造價值;也有些人理解是為員工創造價值。而華為認為,企業生存的唯一理由是為客戶創造價值。因此,華為鎖定企業管理的核心是客戶價值的管理。
客戶價值經解讀后,最終要落實到企業的戰略和目標。華為基于“云、管、端”的發展戰略,建立了“五看三定”的戰略分解模型,并由此形成滾動的五年戰略規劃(SP)和未來一年的業務發展計劃(BP)。
關鍵任務的驅動是華為目標管理的核心動作。關鍵任務的確定方法,是緊扣“多打糧食,增加土地肥力”這兩個標準,然后沿著客戶價值、企業戰略、崗位價值、業務計劃等構建坐標。關鍵任務的目標定義法,對任何企業都是具有共性的,這也是學習華為的重要起點。
如何科學地做價值評價呢?
華為的價值評價有兩個導向:一個是責任結果導向;一個是商業價值導向。責任結果是價值貢獻的通俗表述,其框定了最重要的價值判斷標準,以避免如忠誠度、領導好惡、個人友誼等更多的評價維度卷進來,確保企業在一個穩定、簡潔、透明的價值評價體系下,有效地識別和評價員工。
任正非認為,華為成長的秘訣是價值評價和利益分配。華為的價值評價有兩個核心標準,即:多打糧食,增加土地肥力。多打糧食,是衡量短期的績效貢獻;增加土地肥力,是衡量長期、可持續的價值貢獻。怎么才算多打糧食?土地肥力包含哪些核心要素?華為都做出了非常多的探索。
一個企業,如果不能虔誠地以客戶價值為導向,就難以確立可持續發展的企業戰略和業務目標,任何看似高大上的愿景不過是利己者的粉飾,一時商業模式的成功也終將是過眼云煙。華為對客戶價值的思考,對目標的分解,對關鍵任務的定義,對兩條價值貢獻衡量標準的聚焦,為價值分配奠定的堅實基礎提供了可信的依據。
怎么分配價值呢?《華為基本法》定義說,是勞動、知識、企業家和資本創造了企業的全部價值。
勞動者、人、人才、人力資本……可以有很多的表達方式,而華為選擇了另外一種表達—“奮斗者”。
華為價值分配的核心理念是,以奮斗者為本,導向沖鋒,導向員工的持續奮斗。華為由此建立了以責任結果為導向的考核機制和基于貢獻的待遇體系。華為的價值分配形式包括:機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等。華為把“機會”放在第一位,是耐人尋味的。任正非說:“世界最不值錢的就是金子,最值錢的是未來和機會。”
華為將人力資源體系的使命定義為:打造領先的人才要素,激發組織活力,增強組織能力。因此本書的中篇所要闡述的是要素管理。
與價值創造最密切的三個要素是:組織、干部、人才。文化也是華為管理中不可或缺的要素。這四個要素所涉及的華為管理的方方面面,不少人已耳熟能詳,但各自分別在價值創造、價值評價、價值分配中扮演什么角色,以及它們背后的相互支撐作用,則是本書所關注的。
本書的下篇是“體系管理”。雖然叫體系管理,但其實更微觀一些,就是HRBP(業務伙伴)、HRCOE(領域專家)、HRSSC(人事共享服務中心)人力資源的三支柱如何在華為有效地發揮作用。
華為的成功,對于中國企業來說,最大的意義是增強了我們對自己、對未來的信心,因為我們從華為身上看到了東方傳統文化和西方科學管理結合的可能性。華為師從于IBM、Hay Group(合益)、KPMG(畢馬威)、PWC(普華永道)、FhG(弗勞恩霍夫應用研究促進協會)、Mercer(美世國際)、Gallup(蓋洛普)等知名企業和機構,并通過“先僵化,后優化,再固化”的導入路徑,最終轉化為自己可用的管理方法。華為的成功,告訴我們沒有必要再舍近求遠。
華為推崇奮斗者精神,充分將中國人勤勞的一面給激發出來,并由此形成一股磅礴的力量。其對人性的每一個解讀,每一個細微管理動作的設計,都是值我們去探究和思考的。
老子說:為學日益,為道日損,損之又損。以至于無為,無為而無不為。取天下常以無事,及其有事,不足以取天下。
相信本書能夠給出某些啟示,即便是您批判后的“為道日損”。
在撰寫本書過程中,得到了華為公共及政府事務部的大力支持,其精選提供的大量寶貴圖片和視頻材料,可以幫助我們更形象地認識和理解華為。
楊愛國(咔嚓院長)
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